新希望地产逆势发展背后,顺势而为 “投、融、回”的平衡

搜狐焦点昆明站 2020-01-09 13:45:49
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亿翰智库数据显示,2019年1~11月,四川新希望房地产开发有限公司销售额已达680.1亿元。此外,新希望地产在土拍市场也仍按既定计划获地,克而瑞数据显示,截至2019年11月,新希望地产累计新增土地建面246.2万平方米,货值656.7亿元。

本文转自中国经营报

2019年以来,由于市场环境持续收紧,楼市呈整体收缩的态势。在此背景下,行业中仍不乏逆势发展的房企。亿翰智库数据显示,2019年1~11月,四川新希望房地产开发有限公司(以下简称“新希望地产”)销售额已达680.1亿元。此外,新希望地产在土拍市场也仍按既定计划获地,克而瑞数据显示,截至2019年11月,新希望地产累计新增土地建面246.2万平方米,货值656.7亿元。

定位于新希望集团“辅助业务”的新希望地产一直倡导“稳健发展”战略,不以规模为导向,严控资金“投、融、回”平衡,专注精致绿色的改善型产品,在跌宕起伏的市场周期下从容不迫地布局发展。近日,笔者对话新希望地产常务副总裁武敏女士,从人才团队培养、投融资风险控制、战略布局以及大运营体系建构等方面,深入探究新希望地产逆势发展背后的经营之道。

专注人才团队培养

1998年,新希望地产成立,新希望地产初期的发展步调非常谨慎,直到2012年,其在大本营成都市场开发的楼盘数量都不足10个,至2013年其销售额也仅20多亿元。武敏介绍,新希望地产是“新希望集团”的产业板块之一,相较于农业等主营产业,地产仅作为集团的辅助产业,所以注定规模不会很大,目前也没有独立上市的计划,地产发展的定位和功能也始终与成立初期相似,即开展多元业务,对主业、副业周期进行有效对冲。

但新希望地产这种谨慎低调的发展也顺势发生着变化。2012年开始,新希望集团开始实施年轻化人才战略,随后新希望地产也开始大规模起用年轻管理干部,其中最重要的一步就是2014年新希望地产换帅,生于1982年的张明贵,当时仅32岁就接任新希望地产总裁。初接重任的张明贵曾表示:“适应新的市场竞争,必须有创新意识和团队。”新希望地产逐步推进团队的年轻化,走出了一条特色鲜明的年轻团队扩张之路。

此后,新希望地产聚焦新一线、强二线城市,开展全国化布局,开始了迅速发展之路。2014年新希望地产销售额达47亿元,同比实现翻倍上涨;2016年销售额达74亿元;2017年销售额突破175亿元,首次进入房企百强榜;至2018年,新希望地产的销售额增长至403.55亿元,同比增长94.6%,过去三年间复合增长率约为47.45%;2019年1~11月已完成680亿元销售额,同比增长89.9%,预计全年销售额稳超700亿元,接近2018年销售额的两倍,已全面迈入中国房企TOP50阵营,品牌声势浩大。

 “实际上,这几年我们确实交出了一份令集团惊喜的答卷,不仅体现在公司规模和利润的持续增长上,在人才培养和新机制探索方面,也秉持集团的优秀基因并加以创新,某种程度上我认为后者是最重要的。”武敏认为,新希望地产在2014年后快速发展,主要得益于团队目标趋同的努力和集团各方面的支持,最重要的支持来自集团对团队的信任,集团从未要求地产团队一味追求规模业绩,为地产板块良性发展提供了得天独厚的条件。而团队和人才作为新希望地产最看重的因素,核心逻辑是“新希望地产的管理团队,基本上全是集团自己培养的人才”。

武敏介绍,目前新希望地产已布局成都、苏州、杭州、南京、武汉等全国18个城市,所有的城市总经理都是由新希望地产总部精心培养后派驻,管理团队非常稳定且专业,严格秉承了集团阳光正向的企业文化和简单直接的团队氛围。在此基础上,再通过专业板块的交圈来提升和保持团队的活力和专业性,从而确保公司的创新发展。

严控融资成本和风险

近几年,新希望地产销售额快速增长的同时,土地储备也在同步增长。2015年总价53.01亿元温州获地到2017年苏州连入4宗优质地块,事实证明,这些地块随后都成为新希望地产的销售主力,去化良好。公开数据显示,2016年至2018年,新希望地产在拿地上所花费的权益金额分别是64.58亿元、160.89亿元、131.82亿元,2019年新希望地产更是在全国土拍市场频频亮相,截至2019年11月,新希望地产历史累计土储货值已超1650亿元。

快速发展和规模扩张,不免引起业内外高度关注,甚至出现新希望地产稳健发展战略是否仍在持续的质疑。对此,武敏表示,新希望地产将会长期坚持并强化稳健发展战略,而既定的获地计划都是在严控安全风险的边界下,以资金“投、融、回”的动态平衡倒排推进的,完全是在坚持稳健发展战略下进行的布局。

“新希望地产是新希望集团旗下的子公司,这体现在公司规模不会盲目扩张,集团的做事文化和控制风险等优良基因,我们新希望地产同样也在传承。”曾在新希望集团财务部门任职的武敏,对当时集团严控风险的记忆非常深刻,由于集团主业农牧业的利润率极低,在融资和利润计算时都需反复论证,在履职地产后武敏依然保持在集团时严谨的习惯,“真的是一丝不苟做严控地产融资成本,竭尽所能地降低和节约成本”。

公开资料显示,新希望地产最新一期公司债票面利率仅为4.85%,在私营房企中优势明显,即便在融资政策收紧的当下,新希望地产依然保持着行业较低的融资成本。武敏坦言,较低的融资成本和顺畅的融资渠道得益于新希望集团3A信用品牌背书等众多加持,同一品种的融资产品,新希望地产的融资成本甚至比很多头部房企都低200个bp以上;融资结构上,也基本是成本从低往高贷,开发贷和低成本的直接市场融资品种使用最多,其他产品则很少使用。

“集团背书在发展的初期,确实为地产融资带来了便利,但要长期维持这一优势核心逻辑,还是依要靠地产自身良性的经营。”武敏表示,为保持企业良性经营,新希望地产一直对终端价格进行“一盘棋”的严格管控,不对城市公司高息结算来防止城市公司不计成本多融资,融资额度、成本、资金盘活均单设考核,另立标准确保专项资金盘活的同时不对城市公司施加融资压力;并且要尽量避免同时发布多个融资产品,严格控制融资产品价格上限等等。

“要对投资者提要求,只有自身经营健康才有这个底气,而反过来也一样,如果一家房企对资金方没有底气,来者不拒,那恐怕投资者心里多少也会有些迟疑。”武敏称,当前融资收紧的情况对企业来说无疑是场考验,但也确实有助于构筑健康理性的投融资市场秩序。

而判断一家房企是否保持良性经营,从资金“投、融、回”的比例上就可窥一二。公开资料显示,新希望地产每年的销售回款多年来均达到90%以上,2018年的回款在100%以上,这种融资回款“一盘棋”管控的体系,足以维护资金成本的终端价格,最终的负债率不会超过80%。近三年来,新希望地产负债连年优化,2018年负债率降至76%,其中有息负债中长期贷款占比80%以上,一年内到期贷款占比17%,负债结构健康。2018年末,货币资金余额可覆盖一年内到期流动负债总额两倍以上,在各家银行的未使用授信余额就高达124.25亿元。

武敏介绍,2019年上半年由于年度内结转周期性不均衡,导致公司报表口径中营收和负债数据不理想,但其实2018年四季度集中成交的房款已到位且已抵还部分负债,并不会对全年业绩构成影响,预计2019年全年负债率会与上年水平相当。“未来我们会在结转周期均衡性方面多做调整,持续优化负债结构,适度加大长期贷款比例。实际上,现在的发展和规模已经使我们有越来越多的优化余地。”

合理战略布局全国市场

武敏提到,由于新希望地产已布局和计划拓展的城市一直是以有产业支撑、人口导入型的核心的新一线、强二线城市为主,公司在拿地布局之处,首先考虑的就是城市发展、市场去化风险和集团的产业布局。“新希望集团在农牧、乳业等产业都做到了领先,业务范围遍及全球三十多个国家和地区,因此地产的全国化布局,也是以跟随集团的产业布局为前提的,这决定了地产全国布局的合理性。”

新希望全国战略布局

新希望地产所获地块和项目开发的成功,印证了这一战略的正确性。自2017年以来,新希望地产频频亮相热门城市的土拍市场,2019年所获土地更是主要集中在经济发达、具备穿越周期能力的华东地区,不难看出新希望地产深耕西南大本营、环沪和环渤海三大城市群,布局全国的发展战略。并且,新希望地产布局全国市场的理念是坚持城市深耕、区域深耕、产品深耕,坚持深度理解进驻城市的政策、城市风貌、人文精神等,以打造更契合当地需求的产品。因此,新希望地产每进入一座城市,都要充分研究并理解当地政策、人文和城市规划等,并结合深度的市场调研,不可谓不慎重。也正因为研究足够深入,所以新希望地产对于看好的城市和板块,总是信心十足,毫不吝啬地进行大笔投资。比如杭州,短短两年时间,新希望地产已拿下8个项目,其中7个都集中在萧山区。2019年首进南京,截至目前也已经拿下3宗地块,足见新希望地产稳健践行深耕的投资战略,绝非盲目投机,看似大胆的每一步,其实是严控风险稳扎稳打地自我驱动。

“新希望地产拿的每一块地,都是充分考虑并论证了限价背景下无去化风险这一前提的。”武敏说,拿地之后公司还会根据流量型、利润型项目的分类,在销售净利率、现金流量回正时间、股东回报三个指标之间,确认一个不可退让的指标,作为项目的目标牵引,让一线目标清晰,做到整个项目的风险最小、货值最大。因此虽然近年来拿地成本逐渐增高,且感觉新希望地产所获地块的货地比较低、经营杠杆不高且投资撬动的货值有限,但在无去化压力的前提下,回款和利润都能得到稳固保障,形成了较强的抗风险性。截至目前,新希望地产发展至今,还没有一块土地出现过亏损的情况。新希望地产布局全国市场还有另一个特点,为尽可能提高效率,全部招拍挂方式获地,几乎没有使用并购方式获地开发的项目,这就导致拿地成本提高,经营性现金流压力增大,而即便如此,新希望地产的经营性现金流依然保持在安全边界以内。

实际上,新希望地产有充足实力获取一二线城市优质地块,继续当前全国布局的节奏,发展企业的规模。武敏介绍,新希望地产的资金实力较强,即便所布局的城市周转速度不能达到快周转,但更推崇相对科学的周转,其资金也能支持项目全周期运转。“我个人判断,这是新希望地产在当前形势下,发展企业规模、赢得行业生存权甚至话语权的更佳机会。新希望地产,除了是新希望集团的产业板块之外,同时也是参与行业竞争的一家地产公司,在风险可控、实力允许的前提下,唯有发展才是企业最好的生存之道。”

除了企业的经营风险,新希望地产更加关注自身对行业健康发展应起到的作用。“我们不会做推高房价扰乱市场的房企,在稳地价、稳房价方面,我们一直在积极配合相关部门做着自己的努力。”武敏称,当前房产市场发展趋缓无疑对行业后期健康稳健发展起到关键作用,新希望地产也在顺势而为,专注自身健康发展的同时,为行业健康尽一份力。

长期专注改善型产品

从近年来新希望地产所获土地的平均楼面价不难看出,新希望地产一直以来坚持高品质产品的定位没有改变,而随着城镇化率上升和经济社会的发展,当前的市场已从简单满足居住刚性需求,发展为更持续关注人居空间、生活品质的改善型产品,其需求明显增加。对于公司产品定位与当前市场周期的某种契合,武敏坦承也是存在运气成分,“谁都很难说能看透市场的窗口期,我们做的也只是尽力提高团队专业水平,尽可能规避各类风险”。

“新希望集团发展的是民生经济、幸福产业,作为衣食住行的一部分,我们地产板块的产品也是以提升人民幸福为目标,坚持产品为根、客户为本的发展方针,努力为客户回馈好的产品。”武敏介绍,从2014年开始,新希望地产专心聚焦“中高端”住宅产品,以市场和客户为导向,不断进行产品改善和品质升级。

成都新希望·D10天府效果图

成都新希望·锦麟府实景图

南京新希望·锦麟融誉府实景图

杭州新希望·锦粼府实景图

沈阳新希望·锦麟河院实景图

宁波新希望·长粼府售楼部内景

新希望地产的产品在业内素有“改善型产品大使”之称,针对不同城市客群需求,新希望地产目前正在打造的有“天系”和“锦麟系”“锦官系”“锦悦系”等高端改善型产品,均获得了市场和客户的高度认可。2018年,新希望·D10天府荣获“中国建筑新地标”;2019年,新希望·锦麟系获得“中国房企产品品牌十强”荣誉。

2019年,新希望地产在行业内率先提出“精致绿色房企”的品牌主张。张明贵曾在公开场合表示,对企业来说“精致”和“绿色”是指管理的精细度和健康的经营;对客户来说“精致”和“绿色”是企业对产品的匠铸用心,要求交付给市场、业主的产品必须绿色、环保、科技、舒适;同时,“绿色”也是传承自集团的绿色基因和全产业链生活圈的“绿色”健康主张。

大运营体系是

房企多层次发展的必由之路

武敏介绍,经过品牌战略的升级迭代,当前新希望地产已形成“乡村振兴+精致产品+绿色生活”的“三核”驱动模式,带动一二三产业“多擎”融合发展。其中,“乡村振兴”为实践探索业务,着力发挥集团产业集群优势,让城市资本到农村去,真正实现产城一体的有机融合,从文旅、运动、医疗、康养领域进行探索,发展现代农业、文化旅游、运动康养、特色产业等文旅项目;“精致产品”为核心基础业务,以高品质住宅开发为主,包含甲级写字楼、城市综合体、长租公寓、总部工业园、专业市场等;而“绿色生活”为现代服务业务,包含物业服务集团、现代医疗产业、高星级酒店运营等。

新希望地产「三核多擎」全产业链发展

随着新希望地产多核心多项目的规模发展,可解决经营目标计划、项目可控、专业交圈、资源平衡、决策提质等问题的“大运营体系”成为公司和管理的必由之路。公开资料显示,2018年初武敏就在新希望地产内部主导大运营体系的建构,时至今日,新希望地产已经“离不开”这套体系了。

“其实当初并没有系统总结这套体系,只是公司发展到多项目和多层次的阶段,在项目管控方面出现难点,且在多个市场利好期未能把握住机会,才开始着手大运营体系的建设。”武敏介绍,为解决项目各个专业在相互PK中的决策效率等问题,这套体系孕育而生。同时,当前新希望地产内部的“强将班”培训项目,也以重点培训项目总经理并快速输出城市公司,为大运营体系的全国落地实施起到了突出的成效。

武敏介绍,新希望地产大运营体系建设的标准,就是经营和管理流程可标准化的一定要标准化,“跑道画得越好、画得越直,工作就越简单。”不过武敏也表示,在产品层面的标准化是以解决质量和效率问题为前提,但户型、设计等影响产品品质的要素并不会追求标准化,而是要充分尊重市场的需求。

“大运营体系建设实际上是为不同专业深度交圈提供场景,从而做出更加科学的决策。”武敏总结,当前新希望地产已通过信息化手段,打通了投融回系统、资金系统、财务管理系统等成效显著,2019年的投融回调控速度越来越快,而制度化和信息化真正帮助企业建立起安全的跑道,“实际上,当企业发展到一定规模时,亟待解决的就是‘牵一发而动全身’的问题,动态把握产供销平衡,将各环节牢牢统一在统一目标之下,搭建稳固的秩序来降低管理难度,这其实就是新希望地产大运营体系要做的事情”。

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